Procedimiento
Este proceso sigue un plan básico en cuatro etapas. Dichas etapas siguen el método fundamental de calidad descrito por el ciclo de Deming o Shewhart: planificar, ejecutar, evaluar, actuar (PHCA) que se representa en la figura adjunta. En la primera etapa -planificación del benchmarking-, es necesario seleccionar y definir el proceso que va a ser analizado; identificar las medidas de desempeño; evaluar la propia capacidad o aptitud en este proceso; y determinar qué compañías deberían ser estudiadas.
La primera etapa se puede limitar a responder a dos interrogantes fundamentales:
1. ¿Qué es lo que deberíamos comparar?
2. ¿Frente a quién deberíamos compararnos?
El segundo paso del proceso es la investigación primaria y secundaria. Esto incluye un análisis de las revelaciones públicas del proceso particular en las compañías-objetivo. Es importante averiguar tanto como sea posible antes de hacer algún contacto directo, ya que muchas compañías ignoran completamente lo que se ha escrito sobre ellas en la prensa y las publicaciones de la industria. La comunicación directa con las compañías puede consistir en encuestas telefónicas, cuestionarios por escrito o visitas al lugar para hacer observaciones detalladas.
La tercera etapa del proceso es el análisis de la información reunida a fin de determinar los hallazgos y las recomendaciones. El análisis consiste en dos aspectos: la determinación de la amplitud de las brechas de desempeño entre las compañías, utilizando las medidas de benchmarking identificadas durante la fase de planificación; y la identificación de los facilitadores del proceso que permitieron mejoramiento en el desempeño de las compañías líderes.
La etapa final del proceso de benchmarking incluye la adaptación, el mejoramiento y la implantación de los facilitadores. El objetivo del benchmarking es introducir cambios en una organización de tal manera que mejore su desempeño. Por eso, este es un proceso con una tendencia inherente a la acción; eso va más allá de la simple conducción de un proceso de análisis empresarial o del hecho de obtener una medida relativa del desempeño de la empresa (G. Watson, 1995).
Análisis detallado por etapas (G. Watson, 1995)
Primera etapa. Planeamiento del proyecto de benchmarking
Algunas personas creen que no se trata de otra cosa que de aplicar el sentido común a una rigurosa secuencia de hechos. En gran parte, están en lo cierto. Sin embargo, la secuencia de hechos en la etapa de planeamiento es introspectiva, y por lo tanto requiere un gran esfuerzo para lograr objetividad. La consecuencia de estos hechos es lo que permite a una compañía evaluar una dirección para la subsiguiente orientación en el exterior. Hay tres fases para la etapa de planeamiento en el modelo del proceso de benchmarking.
1. La compañía debe determinar su sentido estratégico, sus competencias clave, sus capacidades, sus procesos empresariales clave y los factores decisivos para el éxito.
2. El proceso particular a ser evaluado debe estar documentado y caracterizado, a fin de determinar su capacidad inherente. En esta fase se aplican las herramientas básicas de calidad al análisis del proceso empresarial.
3. Deben establecerse ciertos requerimientos para seleccionar los asociados de benchmarking, de acuerdo con el objetivo de la evaluación y con la importancia que puede tener alguna compañía en particular como un potencial asociado.
Estos criterios deberían ser establecidos y documentados por la dirección, antes de comprometer a un equipo de directivos en las discusiones en torno de la "aceptación política" de algunos candidatos-asociados en particular.
Los criterios de selección se utilizan para establecer las condiciones propicias para el aprendizaje, observando las analogías entre los procesos que se tomarían en consideración al seleccionar a los asociados del benchmarking. Seleccionar un asociado que está "mal alineado" en su propia cultura empresarial o en el proceso de toma de decisiones puede resultar en una implantación ineficaz de los factores descubiertos en el benchmarking. Por eso, el criterio para considerar y seleccionar a los potenciales asociados debería complementarse con una exhaustiva recopilación de datos, la cual debería ser usada como una base para crear un cuestionario preliminar al estudio de benchmarking.
Este cuestionario se puede utilizar para dirigir el proceso de recolección de datos y asegurarse de haber reunido toda la información necesaria. La siguiente lista muestra una serie de condiciones que hay que tener en cuenta para un estudio de benchmarking.
Tipo de negocio.
Cultura empresarial.
Estructura organizativa.
Perfil del empleado (incluso trabajo en equipo y facultades para la toma de decisiones).
Demografía de la compañía (magnitud, estabilidad y prestigio de la marca).
Representación geográfica (incluye la diversidad de la mano de obra y la representación gremial).
Tamaño o complejidad del producto.
Tecnología del producto.
Tecnología del proceso.
Indicadores clave del desempeño financiero (ventas netas, coste de ventas, inversión en investigación y desarrollo, producción, ratio: deudas-capital, administración del inventario, entre otros).
Canales de distribución.
Criterios de producción y volumen.
Estilo directivo de la toma de decisiones.
Estos criterios proporcionan una base racional más completa para seleccionar las compañías, lo cual también impide que las consideraciones emocionales o influidas por la publicidad incidan sobre la selección de los potenciales asociados en el benchmarking.
Las actividades específicas emprendidas durante la etapa de planeamiento de un estudio de benchmarking son:
Identificación del sentido estratégico empresarial, de las competencias clave y de las capacidades de la compañ:ía.
Selección de los procesos empresariales clave para evaluar.
Selección del proceso específico para el benchmarking.
Lograr la participación del responsable del proceso.
Selección del líder y los participantes del equipo de benchmarking.
Identificación de las expectativas y perfiles del consumidor.
Análisis de las medidas de desempeño y flujo del proceso.
Definición de las entradas y salidas del proceso.
Documentación y realización del flujograma del proceso.
Comprensión y medición de los factores decisivos para el éxito.
Selección de los factores decisivos para el éxito a ser evaluados.
Desarrollo del criterio de selección de la compañía.
Determinación del método de recopilación de datos.
Desarrollo de un cuestionario preliminar.
Segunda etapa. Recopilación de los datos necesarios
Comparada con la secuencia de acontecimientos en la etapa de planteamiento del modelo de benchmarking, que es introspectiva, la secuencia en la fase de recopilación de datos está más orientada al exterior. El desarrollo de un cuestionario preliminar proporciona un puente a esta segunda etapa en el proceso de benchmarking. Dicho cuestionario sirve como una herramienta que organiza a los criterios del equipo acerca de la búsqueda de datos. Esto se logra al orientar las respuestas de los participantes de la encuesta hacia temas específicos, utilizando una referencia común. Así, esta herramienta proporciona una base de comparación para la selección entre las diferentes compañ:ías.
Los asociados comprometidos en el estudio de benchmarking deben ponerse de acuerdo acerca de los temas a tratar en el cuestionario preliminar, antes de iniciar cualquier actividad. El consenso sobre la materia permite la definición operacional y proporciona los detalles de cuáles son los datos necesarios. El posterior refinamiento del cuestionario facilita la encuesta que todas las compañías participantes deben completar como parte del proceso de recolección de datos. También se puede llevar a cabo como una encuesta telefónica, por correo o a través de entrevistas personales. No se puede sobreenfatizar que la encuesta debe ser checada antes de intentar utilizarla para la recolección de datos. La claridad y validez de la encuesta debe ser verificada por un observador imparcial, a fin de asegurar que las instrucciones, las preguntas y el criterio analítico proporcionen los datos que son necesarios.
La segunda etapa del modelo de benchmarking -que se concentra en la recolección de datos- incluye tres fases: la recolección de datos internos (aplicación de las herramientas de calidad); la investigación secundaria; y la recolección de datos o investigación primaria externa (utilizando el mismo criterio que para la recolección de datos internos). La primera y tercera fases son casi idénticas. Consisten en responder a las preguntas: "¿Cómo lo hacemos NOSOTROS?" y ¿Cómo lo hacen ELLOS"? El mismo grado de detalle del proceso se debe reunir de los propios procesos como de los de la compañía asociada, utilizando los mismos criterios y parámetros en la recolección de datos.
La investigación secundaria se inicia en la segunda fase de la etapa de recolección de datos. Consiste en buscar información acerca de un tema en particular, utilizando fuentes indirectas. Eso evita repeticiones y ahorra esfuerzo al equipo, que puede concentrar las interacciones directas en aquellas áreas donde la información es reciente y no ha sido públicamente difundida. Esto puede proporcionar información sobre antecedentes del proceso que tiene la empresa y revelaciones públicas, al tiempo que establece un punto de vista externo de la "excelencia del proceso" de los potenciales asociados de benchmarking. Asimismo, proporciona perspectivas históricas al estudio de benchmarking, y ayuda a desarrollar un estándar independiente para la comparación del progreso potencial del asociado en el mejoramiento del proceso en el tiempo.
La investigación secundaria sigue un criterio básico y requiere dominio de la computación por parte del investigador, o acceso a una biblioteca de investigación (quizá de una facultad o universidad local). El proceso comienza con la determinación de los "términos clave" -temas que se relacionan con el objetivo del estudio de benchmarking o con la caracterización del proceso a ser estudiado. Por ejemplo, los términos clave para comenzar la investigación secundaria sobre "herramientas de computación de apoyo para la toma de decisiones" incluyen: la ingeniería de software, el análisis estructurado, el despliegue de la función de calidad, la productividad del software, la programación, y los nombres específicos de las compañías elegidas. Los términos clave se utilizan para obtener los datos básicos, a través de DIALOG, un servicio de información que asesora sobre lo que las compañías están haciendo en dichas áreas. Los "términos clave" no siempre son específicos en su interpretación, por eso siempre es necesario un criterio iterativo. En este sentido, puede resultar sumamente beneficioso utilizar los servicios de un profesional familiarizado con los diccionarios de palabras clave de varias bases de datos.
Una vez que los datos se han reunido de una serie de fuentes, se clasifican por temas y categorías comunes. Por lo general, es tarea de los especialistas del equipo de benchmarking darle sentido a la información obtenida. Esto lo logran al comparar la información con los parámetros y los datos del propio proceso estudiado.
La investigación secundaria es un elemento clave en un enfoque profesional del benchmarking. Complementada con el uso de los cuestionarios, la investigación secundaria representa el "elemento de transpiración" en el proceso de benchmarking. Hacer progresos lleva tiempo y requiere dedicación, pero suele rendir grandes beneficios. Algunos estudios de benchmarking se han completado solamente por medio de la investigación secundaria, ya que la información necesaria estaba disponible en publicaciones.
Los otros tres medios de conducir la investigación y la recolección de datos ya se mencionaron antes: los cuestionarios telefónicos, las encuestas por correo y las entrevistas personales. Los cuestionarios telefónicos se utilizan para investigar y seleccionar a los potenciales asociados y determinar su interés en el tema. Las encuestas por correo se utilizan para obtener información más detallada sobre las medidas específicas del proceso y los datos utilizados por otras compañías. Las entrevistas personales se usan como un medio de aclarar y verificar la información previamente obtenida.
Una última manera de recopilar datos es a través de la visita al lugar. Esto suministrará una apreciación directa de las medidas relacionadas con el proceso y ofrecerá la oportunidad de observar las conductas que conducen a una determinada performance del proceso. Estas observaciones, por lo general, son documentadas en un informe por el equipo visitante.
Como la primera etapa del modelo de benchmarking, la segunda puede ser definida como un conjunto de actividades específicas:
Recolección de los datos internos del proceso.
Identificación de los asociados potenciales para el benchmarking.
Investigación de las compañías para hacer las debidas comparaciones.
Conducción de la investigación secundaria.
Selección de las compañías para comparar y establecer una asociación.
Lograr la cooperación y participación de los asociados escogidos.
Planificar la recolección de datos.
Desarrollo de una encuesta final, o una guía de entrevista.
Conducción de la investigación primaria (cuestionario telefónico, encuesta por correo o entrevistas personales).
Monitoreo de la performance del proceso y análisis de las brechas de performance.
Observaciones "in-situ", a fin de aclarar y verificar las observaciones previas.
Reunión posterior a la visita con los miembros del equipo, a fin de registrar las observaciones.
Síntesis de las observaciones "in-situ" en un informe de viaje documentado.
Tercera etapa. Análisis de los datos sobre las brechas y los "facilitadores" de la performance
La etapa de análisis en el proceso de benchmarking consiste en cinco fases: análisis de los datos, presentación de los datos, análisis de las causas fundamentales, proyección de los resultados e identificación de los "facilitadores". La meta de esta etapa es identificar los facilitadores del proceso que resulten adaptables y que son candidatos para la implantación.
Las actividades específicas son:
Organizar y representar gráficamente los datos para la identificación de brechas de desempeño.
Normalizar el desempeño con una base de medición común.
Comparar el desempeño presente frente al proyectado.
Identificar las brechas de desempeño y determinar sus causas fundamentales.
Proyectar el desempeño a un plazo de tres a cinco años.
Desarrollar el estudio de las "mejores prácticas".
Aislar los "facilitadores" del proceso que se relacionan con los mejoramientos del mismo.
Evaluar la naturaleza de los "facilitadores" del proceso a fin de determinar su adaptabilidad a la cultura de la compañía.
Cuarta etapa. Mejoramiento a través de la adaptación de los facilitadores del proceso
La etapa final en el proceso de benchmarking proporciona el curso de acción que define al benchmarking como un proceso de administración de cambio estratégico. El propósito de esta etapa es introducir mejoramientos seleccionados dentro de la organización, aplicando el conocimiento aprendido durante el estudio de benchmarking. Esta etapa puede ser dividida en las siguientes fases: selección de los proyectos de mejoramiento, determinación de las metas de mejoramiento, desarrollo de los planes de acción, aprobación de los planes de acción, puesta en práctica de los planes de acción, reconocimiento de las contribuciones individuales y de equipo y monitoreo de los requerimientos de benchmarking.
En esta etapa final del modelo de benchmarking, el esfuerzo de investigación se convierte en "acción para el mejoramiento del proceso empresarial". Descuidar la acción tornará inútil el estudio, excepto como ejercicio puramente académico. Solamente a través de la adecuada selección de las metas y de la implementación de lo que sea necesario para lograr las metas prefijadas puede una compañía verse motivada para el cambio.
Tener la habilidad para determinar el tipo de metas que estimulan de una manera realista a una organización ofrece una oportunidad de mejoramiento. De hecho, este tipo de metas a menudo están determinadas por las compañías líderes ya existentes o nuevas. Estas pueden ser usadas para determinar la dirección de una meta, la magnitud de la misma y la prioridad relativa para la asignación de recursos cuando se contempla la necesidad de mejorar varios procesos. En consecuencia, las metas deberían estar fundamentadas en los datos reales de la mejor performance observada durante el estudio de benchmarking. El desempeño demostrado de un asociado de benchmarking proporciona un cuadro realista de lo que podría ser el cambio cuando se lo implemente dentro de otra compañía.
Hay varios tipos de meta que pueden ayudar a una compañía a través de su proceso de mejoramiento. La figura siguiente muestra cómo se pueden estructurar estas metas específicas a través del análisis de la brecha. Se puede establecer una meta de corto plazo, teniendo la ventaja de implantar optimizaciones -mejoramientos que se advirtieron durante el curso de la investigación del proceso de la compañía. Se puede establecer una meta de paridad aplicando las observaciones de los facilitadores utilizados por el asociado de benchmarking. Una meta de liderazgo es una meta ambiciosa que requiere un mejoramiento que va más allá del observado en otras compañías.
Este tipo de meta llega a ser posible integrando lo aprendido de varias compañías y buscando aplicarlo sinérgicamente, a fin de crear un proceso que supere a los de las otras compañías observadas.
Aun así, es necesario tener en cuenta algo. No todos los procesos tienen que ser de nivel mundial. La capacidad de un sistema empresarial debería ser balanceada: un proceso no se debería destacar a expensas de todo el sistema ¿De qué serviría contar con un análisis del proceso financiero y del sistema de información, si el proceso de ventas estuviera fuera de control? La responsabilidad de la dirección es administrar la empresa como un sistema integrado. Deberían asignarse suficientes recursos para los procesos que son imperfectos, a fin de equilibrarlos con el sistema empresarial. Si un proceso proporcionara una ventaja competitiva estratégica, se deberían reasignar recursos para permitir que dicho proceso mejorara.
Las metas contribuyen a orientar la implantación de las actividades de mejoramiento. Sin embargo, hay otro aspecto que se debería tener en cuenta al final del proyecto: la necesidad de premiar la contribución de los individuos y del equipo con un adecuado reconocimiento. Al brindarles un reconocimiento por sus esfuerzos en completar el estudio, la dirección está ratificando el proceso de benchmarking como una actividad viable, a la vez que estimula a los empleados a participar en otros estudios en el futuro.
Las actividades específicas de la etapa de mejoramiento en un estudio de benchmarking son:
Determinar metas para cerrar la brecha de desempeño y luego superarla.
Seleccionar las mejores prácticas y los "facilitadores" a considerar.
Modificar los facilitadores del proceso a fin de adaptarlos a la cultura de la compañía y a la estructura organizativa.
Mejorar aquellos facilitadores basándose en las observaciones del equipo para integrar los mejoramientos del proceso.
Desarrollar un plan de acción formal para poner en práctica los mejoramientos.
Lograr la aprobación de la dirección.
Comprometer los recursos necesarios para la implantación.
Obtener la aceptación, el respaldo, el compromiso y la responsabilidad para los cambios requeridos.
Implementar el plan.
Celebrar los resultados del proyecto de benchmarking.
Monitorear y comunicar los progresos en el proceso de mejoramiento.
Identificar oportunidades para un futuro estudio de benchmarking.
Recalibrar la medida de benchmarking en forma regular y procurar el entendimiento cuando se observa un cambio.
